這種壓力使得他遇到重大難題時，都不得不以最快速度匯報至最高層，以免延誤戰(zhàn)機(jī)。2013年4月份開始的P7手機(jī)的研發(fā)即是如此。
P7 從ID設(shè)計原型到最終方案的優(yōu)化，其過程都不順暢。在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時尚”。經(jīng)過長達(dá)五個月的反復(fù)推敲和細(xì)節(jié)優(yōu)化，設(shè)計師才真正完成ID 設(shè)計，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。為了實現(xiàn)設(shè)計效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋 路必須能體現(xiàn)東方的儒雅、內(nèi)斂之美。“ID設(shè)計會先做很多模型，架構(gòu)團(tuán)隊會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機(jī)模型里，盡可能忠實還原設(shè)計師的本意，然后再做模型，這個時候大家如果不滿意，產(chǎn)品可能就被砍掉。”華為消費者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁李小龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》。“如果產(chǎn)品不好，其他做得再好，都沒 用。產(chǎn)品做得好，所有東西都有機(jī)會去改進(jìn)。否則，就是透支過去的積累。”
為了實現(xiàn)這一點，包括ID項目經(jīng)理李強(qiáng)在內(nèi)的四名工程師僅采樣就花 了3個月時間。他們不僅要嘗試各種不同材質(zhì)，還要驗證光啞、噴砂、批花、UV轉(zhuǎn)印及光學(xué)鍍膜等不同的效果，樣品超過40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳 纖維等不一而足。然后組成整機(jī)進(jìn)行各類調(diào)研和持續(xù)優(yōu)化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承東還在優(yōu)化設(shè)計。他時常從口袋掏出手表，對比手機(jī)模型的光澤，對設(shè)計師們說：“你看，這個感覺還是有點差距的。”
在李強(qiáng)看來，華為的所有部門中ID部門可能與“完美主義”最為接近。設(shè)計師要求能夠用肉 眼識別0.03毫米的設(shè)計差異，盡管對于普通消費者這種差異微乎其微。對于P7的設(shè)計，每一個細(xì)節(jié)優(yōu)化都是以0.05毫米為單位進(jìn)行微調(diào)。例如設(shè)定P7音量鍵的位置就頗費周折。工程師測量發(fā)現(xiàn)位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便;太上則會遮擋天線，每次都只能反復(fù)微調(diào)。每調(diào)一次，射頻部門都需重新做 一次驗證，每次要耗時1至2天，僅此一項，前后就花了一周時間。但他們相信，設(shè)計的用心用戶能夠感知。
余承東對產(chǎn)品極為“吹毛求疵”。P7上市兩個月后，他仍希望李強(qiáng)能將電池蓋的顏色修改得再寶藍(lán)一點。“打樣需要近十天時間，并且對備料有極大影響。” 李強(qiáng)答復(fù)說。即使如此，余承東仍堅持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以攝像為例，P6不放過每個場景的優(yōu)化。余承東曾要求工程師在華為研發(fā)中心搭建主客觀場景，模擬不同的色溫，并針對200多個場景進(jìn)行優(yōu)化調(diào)試，以達(dá)到最佳拍攝效果。
P6 在華為內(nèi)部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報會議上，華為終端創(chuàng)新設(shè)計團(tuán)隊曾帶著未來的產(chǎn)品計劃向華為創(chuàng)始人兼總裁任正非匯報，P6 名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會成員展示，其出色的設(shè)計受到管理層一致稱贊。為此，華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機(jī)制，比以 往研發(fā)項目提升兩個等級，并投入最為核心的精兵強(qiáng)將——該項目的研發(fā)人數(shù)史無前例地超過了一千人，2012實驗室也囊括其中。
為了最終實現(xiàn)量產(chǎn)，華為針對每家核心供應(yīng)商，派駐包括結(jié)構(gòu)件、ID、質(zhì)量、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域的10位以上專家長期駐扎，長達(dá)4個月。此外，每個供應(yīng)商都會有1-2個工程師駐扎，至少持續(xù) 1-2個月。
對P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場底氣備貨，即以華為內(nèi)部認(rèn)定的這款機(jī)器市場需求有多少，然后按照這個量去匹配所有資源。他在內(nèi)部會議常提的一句話是“做終端沒有足夠信心，將永遠(yuǎn)一事無成”。這是因為供應(yīng)鏈剛性周期特質(zhì)，使得公司往往沒有辦法發(fā)現(xiàn)某款手機(jī)熱銷后再去補(bǔ)貨。因此在P6 上市之前，備貨就高達(dá)300萬臺。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月后的銷售預(yù)測，庫存風(fēng)險之大可想而知。事實證明杞人憂天了，P6持續(xù)熱銷 最終導(dǎo)致2014年1月大面積斷貨。
作為“畢其功于一役”的產(chǎn)品，它2013年最終在中國區(qū)售出近300萬臺，并貢獻(xiàn)整個中國區(qū)利潤的七八成，海外市場銷量也突破100萬臺。彼時在華為內(nèi)部針對余承東的反對聲音才算真正平息。“它的成功可以說是華為做高端機(jī)所有經(jīng)驗、教訓(xùn)累積的大爆發(fā)。” 揭錦錦說。“我們由此才意識到做手機(jī)類似于炒股，好產(chǎn)品在前面快速爬坡，帶來銷量和口碑之后，潛在用戶才就會很快跟進(jìn)，因為它是績優(yōu)股。”
贏得這一開局并不容易。在更早的時候，余承東曾對華為進(jìn)軍高端智能機(jī)的首款產(chǎn)品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學(xué)費”。“當(dāng)P1在市場大熱之時，供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時，市場熱度已過去了。而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒有浪費。”揭錦錦說。
對華為來說，掌控市場節(jié)奏是一個循序漸進(jìn)的過程。例如在D1上，它學(xué)會了如何管控價格;在麥芒一代，則學(xué)會了如何更好地營銷。P1的教訓(xùn)在于交付節(jié)奏和市場節(jié)奏嚴(yán)重不匹配——這一點到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時，華為全國促銷員不到 1000人，且無專區(qū)專柜;而到了P6時，促銷員已超過3000人，1000多個的專區(qū)專柜。
P6的成功亦源于華為對D系列經(jīng)驗的總結(jié)。它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構(gòu)則源于D2。P6于2013年6月份上市，而競爭對手的新品則滯后三個月，于9月份發(fā)布。究其原因在于后者需要高通芯片的平臺，而且要契合其市場節(jié)奏。而華為采用的是自制海思芯片，如此產(chǎn)品上市節(jié)奏由華為自己掌握。
華為很快借勢推出P7。它延續(xù)了P6的成功，上市2個月就賣出200萬臺。其攝像頭調(diào)試團(tuán)隊也備受好評。P7是華為首款將單反級獨立ISP(圖像處理器)置入手機(jī)的產(chǎn)品，這一技術(shù)的實現(xiàn)難度很高。因為專業(yè)相機(jī)和手機(jī)的體積不同，當(dāng)專業(yè)相機(jī)技術(shù)移植到手機(jī)上時，就會出現(xiàn)諸多難題。但工程師在實施完針對手機(jī)攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。
這些實力均源于華為的長期積累。“即使將同一塊芯片給別人用，他們也用不好。怎么去用好芯片，怎樣去規(guī)避那些只有在手機(jī)上發(fā)生的問題，華為都有一套自己的解決方法。它需要在平臺上實現(xiàn)，而非集成在芯片里。” 揭錦錦說。
P7 的研發(fā)費用高達(dá)4000至5000萬美金，其他諸如平臺顧問以及海思芯片的投入亦耗費驚人。在項目立項前，工程師們甚至就已花費約4個月的時間做堆疊實驗，如此反復(fù)，最終才確認(rèn)P7的產(chǎn)品核心賣點。巨大的投入大大推升了項目的進(jìn)度。P7 自2013年9月底正式立項，2014年5月7日就實現(xiàn)了量產(chǎn)上市，耗時僅七個月。
提升
從P7開始，華為消費者業(yè)務(wù)消費者體驗設(shè)計中心手機(jī)設(shè)計副總裁金峻緒(Joonsuh Kim)開始介入到每款智能手機(jī)的設(shè)計。金峻緒曾擔(dān)任韓國首爾三星移動公司創(chuàng)意總監(jiān)、美國洛杉磯CA三星移動公司設(shè)計總監(jiān)。他清楚地記得余承東對他的兩次面試。
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