將軍決戰(zhàn)在戰(zhàn)場，元帥決策于后方，在市場經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場上，我要做元帥。
企業(yè)家是稀缺資源，不要做老黃牛，而是要用好廠長、經(jīng)理和科技人才。
在國人眼中，杉杉只是一個服裝品牌。但近日，上海杉杉貿(mào)易公司的注冊登記，讓更多人發(fā)現(xiàn)，杉杉早已從一家傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級為擁有十幾家新能源、新材料等高科技企業(yè)的大型控股集團(tuán)。上海杉杉貿(mào)易公司，就是杉杉為了尋求新發(fā)展而做出的新決策。
杉杉的“掌門人”就是鄭永剛，其投資的本來生活網(wǎng)，正是“褚橙”的幕后操盤手。
1989年，鄭永剛接手一個負(fù)債千萬的小廠，創(chuàng)立杉杉品牌。7年后，杉杉成功上市，成為中國服裝業(yè)第一家上市的公司。
1999年，鄭永剛將杉杉總部移師上海，開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在新能源新材料領(lǐng)域，他帶領(lǐng)杉杉成為國內(nèi)最大、全球前三的鋰離子電池材料供應(yīng)商；同時，他大膽跨界，涉足金融、貿(mào)易物流、地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，做一行賺一行，打造了一個龐大的多元化“杉杉王國”。
令人吃驚的是，管理如此大的企業(yè)王國，多年來，鄭永剛每天的工作時間卻從不超過8小時。
杉杉起步
中國服裝企業(yè)上市第一股
在員工們的眼里，老板鄭永剛是一個非常愛挑戰(zhàn)、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人。
今年56歲的鄭永剛是軍人出身。他年少時的最大理想是做個將軍。直到執(zhí)掌杉杉王國后，他最喜歡外界對他的評價之一，仍然是服裝業(yè)的“巴頓將軍”。
當(dāng)年從部隊退役后，鄭永剛被分配到了一個國際貿(mào)易公司，但兩年后他就辭職了，因為感覺“太受限制”了。一個偶然的機會，他毛遂自薦進(jìn)入一家虧損的手套廠，并在兩年之后扭虧為盈。1989年，他被調(diào)任寧波甬港服裝廠任廠長。從這里起步，他開始創(chuàng)建杉杉王國。
當(dāng)時的甬港服裝廠是一家虧損超過1000萬元的小企業(yè)。企業(yè)的技術(shù)實力雖然不弱，卻缺乏響亮的品牌。鄭永剛經(jīng)過調(diào)研，決定從這里開始改變。因為工廠大院里面有三棵杉樹，外形很符合男士西裝挺拔而瀟灑的氣質(zhì)，鄭永剛就把第一個西服品牌注冊為杉杉。
從1989年至1996年的7年時間，借助大量的廣告投放和生產(chǎn)、銷售渠道的完善，杉杉西裝成為那個時代人們對高檔男裝的認(rèn)定標(biāo)志之一，“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語成為一個服裝時代的回憶。
杉杉企業(yè)的年利潤率也以百倍甚至千倍的速度增長。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續(xù)7年位于中國服裝市場占有率第1名，最高時獨占市場37.4％的份額。1991年，杉杉實行股份制改造。到1996年1月8日，杉杉股份成為中國服裝業(yè)第一家上市公司。
服裝野心
做20個中國式奧特萊斯
然而，鄭永剛對杉杉發(fā)展路徑的大手筆策劃才剛剛開始。1999年，杉杉將總部從寧波遷至上海浦東。
“其實我在服裝行業(yè)不是專家，我不擅長這個領(lǐng)域。”鄭永剛言外之意，是希望在更大的舞臺挖掘自己更擅長的潛力。
他開始對服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大舉改革。首先，杉杉割舍了曾耗資數(shù)億建起的營銷渠道，將直營模式轉(zhuǎn)為特許加盟。同時，杉杉從服裝生產(chǎn)加工領(lǐng)域抽身而退，將銷售和生產(chǎn)全部外包，只負(fù)責(zé)品牌的核心運作、推廣及服裝設(shè)計。
這一經(jīng)營模式在現(xiàn)在看來并不稀奇，但在當(dāng)時的中國服裝界卻堪稱“大膽”。轉(zhuǎn)型后，杉杉雖然在成本上成功瘦身，卻也最終將中國男裝市場份額第一的寶座讓位給雅戈爾。
不過，鄭永剛認(rèn)為，一個戰(zhàn)略的出臺總是有得有失，杉杉失了份額，卻贏了模式。
鄭永剛的野心，從來都不是放在心里的。2004年，杉杉成立控股公司。2009年，鄭永剛揮手?jǐn)叵?8%的股份，以7.5億元人民幣的價格甩賣給伊藤忠這一世界500強企業(yè)，換得與其在新能源材料以及投資等各領(lǐng)域的全面合作。
通過與伊藤忠的合作，鄭永剛漸漸悟出了日本企業(yè)的模式：不僅是構(gòu)建一個合理的組織架構(gòu)，更為關(guān)鍵的是在運營上無形、常變。
在渾身穿著國際頂級奢侈服飾的鄭永剛眼中，日本的優(yōu)衣庫只能算是超市類服裝，夠不上什么品牌。然而，2009年當(dāng)優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正成為日本首富時，鄭永剛開始思考、研究優(yōu)衣庫的模式，希望將“快時尚”的模式也植入杉杉。
2011年9月，杉杉第一個奧特萊斯項目——“杉井奧特萊斯廣場”運營滿兩個月，營業(yè)額即突破5000萬元。首戰(zhàn)告捷后，杉杉將繼續(xù)把奧特萊斯向全國復(fù)制，爭取10年內(nèi)在國內(nèi)運營15－20個奧特萊斯。這一模式可以看作是杉杉品牌運營產(chǎn)業(yè)鏈的向下延伸。
“無中生有”
“我要做個有感情的VC”
“我擅長無中生有，不擅長具體操作。”在一次接受媒體采訪時，鄭永剛?cè)缡亲晕以u價。
也許，到上海做產(chǎn)業(yè)投資，才真正符合了鄭永剛“無中生有”的才能。
1999年，杉杉引入第一個高科技項目——鋰離子電池炭負(fù)極材料的產(chǎn)業(yè)化，填補了國內(nèi)空白。經(jīng)過10多年發(fā)展，杉杉現(xiàn)已成為國際最大的鋰電池負(fù)極材料供應(yīng)商之一。
在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，杉杉也有斬獲，與上海空間電源研究所合作組建了上海航天電源技術(shù)有限公司，生產(chǎn)動力電池，并以此為基礎(chǔ)，共同組建了寧波航天杉杉電動汽車技術(shù)公司，參與到下游新能源汽車。
鄭永剛的第二個大手筆投資是以寧波銀行為代表的金融投資。銀行組建時，不良資產(chǎn)高達(dá)40%以上，職工持股的熱情也不高。鄭永剛提出，銀行領(lǐng)導(dǎo)必須購買股份，不然換人，并承諾“虧了我來賠償你”。
寧波銀行順利組建，杉杉股份持有寧波銀行17900萬股原始股，初始投資成本僅為1.8億元。即便是資本市場直線下滑的2008年，杉杉企業(yè)在寧波銀行一股上的投資收益也有數(shù)倍之多。
鄭永剛愛做老大，在金融領(lǐng)域的投資也不例外。繼寧波銀行之后，他又相繼投資了稠州銀行和烏魯木齊銀行。“做一個中小型銀行的大老板，我覺得這就很舒服了，地位也很高。金融家，其實我也不懂。”言及此，鄭永剛透露出其特有的野心、實在和精明，也不乏浙商的脾性。
除了金融、新能源之外，鄭永剛在IT方面的投資也令業(yè)內(nèi)矚目。2003年，杉杉企業(yè)通過旗下科潤公司投資了網(wǎng)絡(luò)游戲公司久游網(wǎng)，投資額2400萬元。2005年九、十月，鄭永剛以1.33美元每股的價格將587萬股久游網(wǎng)的股份賣給軟銀。杉杉持股比例降至27.8％，成為第二大股東。此后，久游網(wǎng)傳出日本上市的消息。此外，他還投資了本來生活網(wǎng)。
鄭永剛曾說過，“我和VC不同，我的投資更大程度上是一種產(chǎn)業(yè)投資，對于我投資的領(lǐng)域，我比VC更有感情。雖然杉杉不會直接參與這些企業(yè)的經(jīng)營管理，但會在更高戰(zhàn)略層面幫助企業(yè)尋找任何合作、整合機會”。
不過，所有的投資，鄭永剛都有一個底線：虧本的買賣絕對不做。
如今，杉杉的市場價值已逾百億元。而根據(jù)鄭永剛的最新規(guī)劃，2018年，在他60歲時，杉杉資產(chǎn)規(guī)模指向千億。“野心家”鄭永剛還走在大步擴張的路上。
“寶塔”型管理
鄭永剛幾乎每年有1/3的時間在國外。他坦言，自己每天的工作時間從不超過8小時，工作之余，喜歡看書、打高爾夫、游泳，晚飯后與太太一起散散步。
鄭永剛之所以這樣“閑”，奧秘就在于他的“寶塔”管理，“你管好你的團(tuán)隊里的人，他們?nèi)ス苤袑拥娜耍袑釉偃ス芑鶎樱褪且粚右粚拥膶毸凸芾怼Ｈ绻阋桓妥硬宓降祝悄憧嘁部嗔耍詈笫乱沧霾缓谩Ｒ粋€企業(yè)家的時間來源也許就在于寶塔型管理”。
事實上，他基本上是個“甩手掌柜”，一年難得下幾回車間，因此也搞不清一些重要的細(xì)節(jié)，比如，說不出杉杉集團(tuán)控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市；比如，還一度總是錯將杉杉擁有的13個服裝品牌說成是11個。
鄭永剛說，他所要干的，是投資戰(zhàn)略家的事：引進(jìn)專家、決策用人、創(chuàng)新機制、控制資本、整合企業(yè)的文化、進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位、說明企業(yè)的發(fā)展方向。
（綜合《上海證券報》《中國企業(yè)家》《第一財經(jīng)日報》報道）
電池網(wǎng)微信
